Objednávky vzrostly, Dáme jídlo se loni poprvé dostalo do plusu

Dvatřicetiletý Filip Fingl šéfuje společnosti Dáme jídlo třetím rokem. Za poslední rok se mu ji poprvé po osmi letech existence podařilo přetočit do mírného plusu, černé nuly, jak sám říká. Nyní chce změnit vnímání Dáme jídlo z platformy, kde si objednám jídlo z restaurace, na platformu, kde si objednám cokoli od chleba po květiny či léky a dostanu to do třiceti až čtyřiceti minut.

Jak pro vás dopadl loňský rok?

Počet objednávek rostl v jednotlivých měsících roku o padesát až sedmdesát procent. Co se týče výnosů, což je pro nás vlastně marže, která nám zbyde z hodnoty jídla, tam byl růst asi dvojnásobný. Přibližujeme se k výnosům ve výši tři čtvrtě miliardy korun.

 

Čím je způsobený rozdíl v tempu růstu mezi počtem objednávek a výnosy?

Rozdíl je dán především tím, že jsme hodně narostli v naší vlastní dopravě, která nám poměrově vynáší více. Jde o trend v celém segmentu doručování jídla, kdy se směřuje více k vlastní dopravě, což jsou jak naše auta, tak nasmlouvaní partneři. Spousta restaurací si stále vozí jídlo sama, tam fungujeme jako zprostředkovatel, ale trend je jasný. Na druhou stranu je tento model dopravy spojen s výrazně vyššími náklady, takže pro nás byl loňský rok docela boj po finanční stránce. Ale myslím, že se budeme pohybovat někde kolem černé nuly. Za loňský rok budeme konečně pozitivní, což už bylo na čase po těch letech, co existujeme.

 

I když teď být pozitivní není úplně nejlepší výraz…

Pravda, slovo pozitivní není teď úplně pozitivní. Ale naše firma už existuje osm let a dlouhá léta to bylo hodně o investicích do trhu, o edukaci lidí a vysvětlení toho, proč by si měli objednávat a proč naše služba dává smysl. Jsem rád, že jsme vyrostli, ale jsem nerad, že jsme vyrostli za těchto okolností. Na druhou stranu ale Dáme jídlo rostlo podobným tempem i v letech před pandemií, takže si troufám odhadovat, že náš růst byl i loni dán z větší části tím, že lidé rádi používají naši službu. Jen menší část našeho loňského růstu bych přičítal tomu, že zákazníci měli omezené další možnosti, jak a kde se najíst.

 

Myslíte tedy, že hypoteticky, až někdy budeme žít zase normálně, se zkroceným covidem, přijde pokles zájmu o rozvoz jídla?

Když jsme se dívali, jak se pohybovaly objednávky loni v létě, kdy se vše hodně rozvolnilo a restaurace byly otevřené, tak byl propad jen mírný. Čili si myslím, že na jednu stranu je poptávka určitě poháněná covidem, ale na druhou stranu i spoustě lidem přišlo vhod, že službu poznali nebo že ji začali opravdu používat místo toho, aby ji jenom měli nainstalovanou a nikdy aplikaci neotevřeli. Jsem přesvědčen, že i do budoucna určitě porosteme a budeme expandovat.

 

Zmínil jste, že za loňský rok budete na černé nule. Ještě za rok 2019 jste měli provozní ztrátu skoro padesát milionů korun. Jak jste se dokázali přetočit do plusu, bylo to díky nárůstu objemů?

Rostoucí objem hraje určitě velkou roli. Máme ale stále poměrně velké náklady, například do marketingu. Musíme trh stále edukovat, investovat do vysvětlování zákazníkům, do jejich přivedení na platformu a do opětovné motivace se k nám vrátit. Chvilku to trvá, než to člověka naučíte a než si to zažije. Ve spoustě dalších věcí jsme ale výrazně efektivnější, obrovský posun jsme udělali v logistice, která pro nás byla dlouho nákladová Achillova pata.

 

 

V čem byla logistika náročná na náklady?

Když máte svoji flotilu aut, která je neustále v hustém silničním provozu, potřebujete častější servis, ať už kvůli opotřebení, nebo nehodám. A pokud nemáte vlastní opravnu, tak vás to stojí opravdu hodně peněz, ať už na pojištění, na samotných opravách, na tom, když auta stojí, protože si je pronajímáte a nemůžete s nimi fungovat. Nově to řešíme tak, že auta převádíme na naše externí partnery.

 

Loni jste rozjeli novou službu, začali jste rozvážet nákupy z prodejen Tesco Expres, plán byl zapojit i další obchody. Jak je to daleko?

Mysleli jsme si, že touto dobou budeme dále, že budeme mít více obchodů a budeme schopni zákazníkům lépe vysvětlit, v čem je užitek takové služby. Ukázalo se ale, že covid nás zaměstnává natolik, že nemáme tolik času se tomu věnovat. Ale už jsme si pár věcí oťukali, pochopili jsme, jak k tomu máme přistoupit, a je to pro nás téma letošního roku. Je to o otočení propozice z toho „přivezeme vám hotové jídlo z restaurace“ do propozice „doručíme vám domů, cokoliv chcete, za třicet až čtyřicet minut“, ať to budou potraviny, dárky, kytky, lékárna, drobná elektronika.

 

 

To znamená, že avizované desítky partnerů zatím nemáte, trvá to?

Trvá to a nejde jen o covid a zdržení z důvodů vytížení kapacit na naší straně. Trošku naivně jsme si mysleli, že to bude jako při akvizici restaurací, které chápou, co je propozice doručování jídel do třiceti minut, a dobře znají náš brand. Ale když přijdeme za obchodem – a platí čím větší obchod, tím konzervativnější přístup –, tak je to o velkých a dlouhých diskusích a vysvětlování, proč je náš návrh dobrý, proč dává smysl a proč by s námi daný partner měl spolupracovat. Je to částečně pochopitelné, protože jde celosvětově o nově vznikající oblast. E-commerce je tady dlouho, ale on demand doručování, kdy si kliknu na appku, udělám si kafe, a než ho dopiju, tak přijede věc, kterou jsem chtěl, tak to nikde ještě moc nefunguje.

 

Samotné Tesco Expres a rozvoz z něj funguje dobře?

Ano, ale v podstatě je to stále spíše pilotní provoz. Potenciál je úplně někde jinde a je potřeba se tam dostat. Je to o roztočení kola, abychom nabrali dostatek obchodů, a jakmile tam budou, tak tam budou chodit i zákazníci. Jakmile se roztočí, tak to může změnit spoustu spotřebitelských návyků, nejenom v Praze či v Brně. Naším cílem je rozšíření po celé České republice.

 

Já jsem zkoušela Tesco Expres přes Dáme jídlo jednou, hned na začátku, a překvapilo mě, že tam bylo hrozně málo položek a nebyla tam třeba jablka, z mého pohledu takový základ, co mně často večer chybí na druhý den dětem na svačinu...

To je právě jedna z těch technologických nedokonalostí, které ještě potřebujeme doladit. Máme produktů raději méně a nabídka není vždycky ideální, ale je to lepší než jich mít pět tisíc a riskovat, že si je zákazník zkusí třikrát objednat a my mu objednávku třikrát zrušíme. To je ještě horší zákaznická zkušenost. Ale pracujeme na propojení skladových zásob, které by nám s tím hodně pomohlo. Pak jsou určitá omezení na úrovni vážených produktů, která pochopitelně limitují spoustu čerstvé zeleniny a masa, obzvlášť z větších řetězců. Jsou to i bloky vyloženě technického charakteru, které řešíme velmi intenzivně s centrálou. Někde je to otázka týdnů, jinde měsíců.

 

Nicméně platí původní plán, že budete moci mít připojený jakýkoliv obchodní řetězec, i ty další velké, co třeba dnes ještě online nemají?

Za mě to dává velký smysl. Je to o tom, aby zákazník měl širokou paletu, z které si může vybrat. Každý řetězec má trošku jinou nabídku. Někam si jdete pro maso, někam pro zeleninu, někam jdete kvůli tomu, že tam mají levnější věci anebo privátní značky anebo něco extra, co nikde jinde nemají. Není to o tom, že jeden kanibalizuje druhého, ale tento segment roste a je potřeba, aby tam bylo co nejvíce hráčů a rostlo to co nejrychleji.

 

Mají velké obchodní řetězce o tento typ služby zájem?

Mají, ale je to hodně o vydiskutování provozních detailů. Já raději pracuji stylem, že dáme něco nového dohromady, spustíme, ozkoušíme, a pak to přizpůsobíme tak, aby to fungovalo ve větším měřítku. Jenže velcí korporátní hráči se na to dívají jinak, každý přešlap je stojí hodně peněz, a proto musí mít vše vymyšleno perfektně od začátku. Podle mě ale v takto novém segmentu nejde vždy vše domyslet na sto procent. I když nad tím budeme sedět půl roku a vymýšlet vše do detailů, tak se stejně objeví něco, co jsme nečekali.

 

Ještě se vrátím k restauracím a Dáme jídlo. Loni proběhla zjitřená debata ohledně poplatků. Část restaurací si stěžovala, že si berete třicet procent z ceny jídla, a ptaly se, jak mají přežít. Vy jste nějak reagovali?

My jsme reagovali tím, že jsme vysvětlili celou naši ekonomiku. Když vezmu modelový příklad, kdy je objednávka kolem tří set korun, ze které my si bereme třicet procent, tak nám po odečtení nákladů zbydou z této ceny zhruba tři koruny. Takže ve chvíli, kdy bychom jen o pár procent snížili naši marži, tak se z černé nuly můžeme otočit do velkého minusu. A pak bych odešel nejenom já, ale myslím si, že by rychle následovala celá firma, na což by v konečném důsledku doplatily i restaurace. Takže jsme spustili řadu iniciativ na pomoc restauracím, ale pro nás jejich podpora bohužel nemůže vést způsobem snižování marží. Cesta vede přes zvyšování počtu objednávek.

 

O tom nechat zaplatit zákazníka více na dopravě a přenést na něj větší část ceny za službu jste nepřemýšleli?

Na to máme poměrně sofistikovanou analýzu, která nám potvrzuje, že pokud zvýšíme cenu dodání, tak je citlivost zákazníků extrémní. Pokud bychom cenu dodání zvýšili z dnešních standardních 39 korun na třeba osmdesát, je možné, že bychom ze dne na den měli polovinu objednávek.

 

Říkají vám restaurace napřímo, že chtějí platit méně na poplatcích?

Je to součástí každé diskuse a komerčního vyjednávání, takhle byznys funguje. Na druhou stranu mě trochu mrzelo, jak nás někteří lidé nařkli, že jsme si z nouzové situace udělali byznys a že držíme restaurace pod krkem. Přitom zde fungujeme od roku 2012. Naše poplatky zůstaly poslední léta stejné a někde jsme i ustoupili. Potřebujeme, aby měly restaurace byznys, který jim dává smysl. A pokud to někomu na naší platformě nevychází, tak to respektujeme a nikoho nenutíme, aby na ní byl. Pro nás je naprosto zásadní, aby u nás restaurace byly hlavně jako dlouhodobí partneři. Já nepotřebuji partnera, který tady bude měsíc, přinese mi padesát objednávek a potom zjistí, že mu to nevychází. Potřebuji dlouhodobé, kteří porostou s námi.

 

 

Reklama
Reklama
Reklama

Sdílení

Reklama

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Reklama